ToB公司如何做年度规划?
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2020-01-20 10:53    文章来源:ToBeSaaS 作者:戴珂(gh_66062ec0961b)
文章摘要:今天的所有结果,都源于年初的规划。

01

互联网公司需要做年度规划吗?

互联网行业每到年底,有的公司在发年终奖、有的公司忙着裁员;有的公司在做年度规划、有的公司还在收拾烂摊子。

今天的所有结果,都源于年初的规划。

实际上,很少有公司不做年度规划的,它们只是做了无效的规划而已。

什么是无效的年度规划呢?

  1. 公司的规划变成了年度销售计划,除了销售人员外,没其他人什么事;

  2. 年度规划变成部门要人、要资源和要预算的竞赛,老板都后悔开这个规(Tu)划(Cao)会;

  3. 所谓规划,就是一个 PPT 和一句提气的口号,然后就没有然后了;

  4. 明确战略、关键举措、目标分解和组织保障;这听起来很正确吧,结果与上一年同样没用。


一切不以公司盈利为目的的规划,都是一本正经地耍 XX。

而一个有效的年度规划又是什么样?

  1. 可视化:完整的规划地图

  2. 逻辑性:规划要素之间的配合逻辑

  3. 关联性:目标之间的关联

  4. 可执行:对应到具体业务动作

  5. 可衡量:直接与绩效相挂钩


具体到 ToB SaaS 公司,由于生意模式的特点,有效的规划更为重要、也更加困难。

我们可以直观地算一笔账:如果没有制定可行的年度规划,这意味着一个百八十人的小公司,每年有近 30,000 人天的工作在「自由裸奔」,想想也是一件挺恐怖的事情。

实际上,现代规划已经发展为一门管理技术;而常规年度规划所缺乏的,是做一个规划的底层逻辑和方法论。

02

规划工具与方法论

既然常规的规划方式不能满足要求,就必须寻找一种新的、有效的方法论。本文分享的是如何使用战略地图方法,做 ToB 公司的年度规划。

战略地图来源于著名的管理工具-平衡记分卡。至于平衡记分卡又是什么东东,在这里就不展开了,而直接说主题和结论。

战略地图的初衷并非用于制定年度规划。经过多年的实践发现:利用战略地图制定年度规划和计划,简单、实用和有效。

因为战略地图本身的逻辑框架是现成的,所以无需再去重新构建年度规划的框架、内容和逻辑。用战略地图做出来的规划,能较好地解决常规规划方法存在的问题。

越来越多的互联网和高科技公司,开始摒弃传统的规划方式;而采用战略地图做年度规划成为最佳的选择。

战略地图的框架如图所示。

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与传统规划方法不同,战略地图不是直接分解和分配营收财务指标;而是从让股东满意的财务目标开始,通过业务逻辑关系,向下推导出每个层面的内容和指标,并形成自底向上的逐级支撑。

战略地图四个层面之间的逻辑关系如图所示。

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03

有效规划的四个层面

因为战略地图的框架是通用和概括性的,因此需要将自己公司的经营计划,也按照四个层面进行导入和适配。

财务层面

战略地图开始于旨在增加股东价值的财务战略。对于 ToB 创业公司虽然没有强调盈利要求,但并不意味着可以不顾及投资人对增长指标的要求。

达到财务指标要求无非就两条路可走:增加营收和提高生产效率。增加营收指的是提高增长率;提高生产效率即控制成本,比如实施交付的效率。

对于 ToB 公司,财务层面规划的是高速增长与投入成本之间的平衡:没有增长公司不会成功;而有增长但烧钱太快也会失败。

客户层面

规划客户层面的重要性在于:所有的业绩最终都是来源于客户,这也回答了「客户凭什么选择我们?」的问题。

客户层面对财务层面的支撑:要达到既定的财务目标,我们应该以客户为中心做什么和怎样做?客户层面从「选择」到「品牌」共定义了七个要素指标,它们构成了客户价值主张。

传统的规划方式很容易呈现两极分化:要么只做有关销售的少数要素指标,比如定价、渠道;而忽视其它要素。要么就试图把所有指标都做到「最好」。但别忘了,财务层面还有成本控制要求。

这就是战略地图的结构化约束逻辑,防止规划一开始就在某个方向上跑偏。

内部流程层面

为了实现既定财务目标,就必须确定独特的客户价值主张。而实现客户层面定义的价值主张,就必须有对的内部流程。

在内部流程的顶层设计,包括了从「创新流程」到「合规性流程」的四类流程,所有内部流程都是从这四类流程细化产生。

服务中发现,很多公司要么是没有明确的流程;要么是脱离约束逻辑,即流程与上一层的客户层面不对应。比如:虽然服务对象是大客户,但交付流程却是简单交付流程;卖的是简单工具,却配置了专业的 CSM 支持流程。

是否把所有流程做全和做到极致,就能实现客户价值主张呢?未必。因为实现差异化的客户价值主张,取决于流程之间的配合度,而非把某一个流程做得最全面。

学习与成长层面

学习与成长是整个规划的基础,它定义了企业的三大资本:人力资本、信息资本和组织资本。

这个层面的重要作用在于,为支持战略地图上面三个层面,需要计划的招聘人数、技能、知识、能力、培训等;也包括适配的企业文化和 IT 等企业无形资产。

常规的年度规划方法,很容易就搞成各部门争相要人、团建活动等无价值的「有形」活动。

战略地图再一次显示出科学的结构约束逻辑,将三大资本的无形资产变为有形价值。最终也会衡量出在这些「无形资产」上的投资,有多少转化为实际绩效。

04

所有增长都是规划出来的

对于 ToB 创业公司来说,规划的终极目的是增长;甚至为了增速,可以不计成本代价。

一些公司通过设立专门部门或岗位,试图走捷径做增长,这是非常肤浅和无效的做法。

没有规划的增长是不可能发生的。

战略地图建立了增长的底层逻辑,增长只是战略地图的一个财务表现。

一个完整的增长逻辑如图所示。

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一个公司可以视为基于战略地图的一个系统,增长是系统的一个输出。增长可能是正的、也有可能是负的;可能是增速足够快、也可能成本上升更快。

结果如何完全取决于规划,而规划的目的就是搭建、配置和调试好这样一个系统,增长并盈利才有可能发生。


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评论

1讨论

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激流勇进
太给力了!!!
1# 2020-01-20 11:47