那些年,我们一起趟过的坑
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2019-11-07 10:08    文章来源:供应链产品笔记 原创:木笔作画(mubi_note)
文章摘要:愿你三冬暖,愿你不绕弯

每位产品经理在处理需求和项目的路上,都会遇到无数的坑。在周而复始的挖坑和填坑的过程中,我们散落了青春,也迎来了成长。木笔梳理了一下那些曾经趟过的 10 个产品坑,相信总有一个命中你。

「以下故事情节及人物均为作者杜撰,若有雷同,纯属巧合:

 小 Q:某互联网公司后台产品经理」

每个人的一生中,都会遭遇那么几次难过的坎,或早或晚。跨过了,是风轻云淡、亦无风雨亦无晴;跨不过,便来之坎坎,风雨飘摇山河碎。

前不久,小 Q 和一位许久没联系的老友聊天,才知道对方在这几年里发生了不少事。孩子很小,正需要人照顾的时候,妈妈查出患癌,需要定期化疗,原本平静幸福的生活一下子跌入低谷,压力巨大,自己几度抑郁到看心理医生。最后凭着自己的坚强爬了出来,开始重新思考生活,现在一边努力挣钱替妈妈看病,一边努力挤出时间多陪伴父母,日常往返于公司、家和医院之间,虽然苦累,但话语间充满了不服输的倔强和坚强。相比许多年前刚毕业那会儿对未来的懵懂憧憬,现在愁苦尝遍,更能体会天凉好个秋的平淡心安。

心比寒冬暖,苦难俱融之。

近期做项目复盘,小 Q 对以往项目中趟过的坑做了一次集中梳理,虽然比起朋友的人生大坎不值一提,但也是对过往的一次很好的总结。那些曾经为此付出的血汗和代价,终将在将来筑建起最坚实的城墙,这道墙唤做:经验。

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  产品「十」坑

坑 1:缺乏全局视角:上下游系统联动考虑不周

 一个新的项目上线,往往会涉及到多个系统之间的联动,而产品经理经常会更加聚焦于新项目本身,而忽略了对外围系统的影响,导致上线后问题多多。

例:A 君负责的新 WMS 系统上线,在上线之前,内部所有功能均测试通过,结果上线以后发现 ERP 库存错乱了,因为库存的错乱,影响了财务账和线上销售。排查原因才发现是临上线前,根据业务需求,调整了 WMS 的库存变更逻辑,而此变更并未及时通知 ERP 调整,导致上下游系统的库存处理机制产生了差异。原计划 1 个月顺利切换的项目,因为此库存问题,后续不断修复改进,持续了半年之久,各部门痛苦不堪。

【经验说:内部问题是最容易解决的,与外部系统的交互才是项目的关键,涉及到不同的团队、不同的系统,产品经理一定要尽可能多的了解上下游业务系统,梳理方案时要多考虑上下游系统的关联性,要是涉及到上下游系统的改动,一定要提前与对方打招呼,安排好充裕的时间进行联调】

坑 2:不贴合业务现场,闭门造车

有很多自认为很有经验的产品经理,接到需求后不与需求方充分沟通,更不实地考察,想当然的闭门造车,如果再碰到一个稀里糊涂的业务方,就有可能出现新需求上线后无法使用,严重的会导致现场停摆的情况发生。

例:为节约成本,A 君给库房设计了一套新的复核流程,将打印面单和清单的模块后置到复核环节。这本是一个很好的想法,可以为库房节省两到三个人力,同时提升了作业效率。但新功能设计时并未考虑到现场的操作情况,导致上线后,打印机的打印速度跟不上现场复核的速度,每复核一单要等待 6 到 8 秒才能打印完成,然后才能进行打包,直接导致复核爆仓。项目运行半天后,不得不回滚,损失惨重。

【经验说:系统设计一定要与业务流程相结合,切忌闭门造车。只考虑系统实现,不关注实地操作,是很多产品经理特别是产品新人很容易踩的一个雷区。往往系统流程是闭环了,但发现现场无法使用,所有的努力功亏一篑,所以在设计系统时,操作角色-操作流程-系统流程要紧密结合。同时,大的流程改造,在上线前进行实地测试是非常必要的】

坑 3:流程不闭环,忽视逆向和异常流程

在梳理业务流程时,正向流程的通畅,意味着项目成功了 80%,但复杂点往往在于逆向流程和异常流程的处理,如果逆向和异常没有处理好,流程就不是一个完整的闭环,一旦出现了,就会变成死节点,再也无法向下流转。

例:A 君为库房新上线了入库流程,改进后的流程从操作性和准确性方面均提升不少,得到了库房的一致好评。但由于没有考虑到收货拒收,以及验收环节出现错误的修改流程,导致有一批收货无法进行日结,只得找技术从后台进行处理,项目上线效果大打折扣。

【经验说:设计流程时,闭环是个基本原则,逆向和异常的处理流程可以设计的很简单,甚至人肉处理都行,但一定要考虑周全,否则如同定时炸弹一样,一旦情况出现了而无法处理,就是巨坑。】

坑 4:项目周期太长,计划赶不上变化

在互联网行业,计划永远赶不上变化。一些从传统行业做大项目过来的产品经理容易落入」大而全」的项目圈套中,追求极致,认为只有面面俱到,所有风险都考虑到位的项目才能上线,殊不知,市场不等人,当系统做出来的那一刻,也许就已经过时了。

例:A 君接到公司指令,要求打造一套生鲜的 O2O 供应链系统,老板想借此整套解决方案进行业务推广和融资。于是一行人浩浩荡荡设计了一个宏伟目标开始实施,种种原因,原计划 3 个月的工程持续了 8 个月的时间,好不容易项目上线,最佳融资机会却已经错过了,公司资金吃紧,项目组只能就地解散。

【经验说:在市场尚不明朗的前提下,项目以 MVP 的形式推进无疑是成本最低的,先设计出最简单的模型来辅助业务进行试错,小步快跑、快速迭代,待模式清晰以后再加大投入。当然,MVP 不是要放弃系统建设,最基本的底层设计和流程闭环还是要充分考虑的】

坑 5:追求效率,缺乏体系化建设

项目周期不易过长,太过追求效率而不考虑未来也是大忌。做供应链类项目,要注重体系化建设,就像盖楼一样,如果根基不稳,盖得越高,风险就越大,如果长期如此,只会造成崩塌,酿成大患。

例:A 君受命搭建履约系统,原本规划的核心功能要 3 个月才能开发完成,但老板觉得时间太长,要求项目砍到 2 个月。2 个月以后,一个不完善的系统终于上线,A 君本计划针对上线的隐患问题做一次架构升级,但新项目一个接一个,根本不给缓冲的时间,而且每一个项目都是要求尽快上线而不考虑扩展性建设。直到有一天又来了一个大项目,A 君评估后发现现有系统架构已无法再继续支撑,提出要重构,而老板不领情,认为是 A 君能力问题,A 君无奈选择离职。公司高层火速招了 B 君上岗, 新官上任三把火,B 君按以往经验评估此项目难度并不算大, 于是在老板面前立下军令状, 保证完成任务。在梳理需求的过程中, 方知系统最核心的履约模块都是千疮百孔, 根本无法再往上添加新功能, 于是悔不当初, 只得在项目启动之前负罪离职, 当了逃兵。

【经验说:产品经理在系统搭建之初,一定要和架构师一起针对最核心的架构进行辨识和评估,就算项目周期再紧,基础建设也不能偷懒,否则后患无穷;如果不能反向管理业务预期,最好使用二八法则,优先保证核心底层建设工作,针对非必要功能进行适当取舍】

坑 6:目标不一致,项目多方不在同一高度对话

项目过程中, 经常会遇到产品经理和业务、技术不在同一个维度对话,相互之间沟通半天如同对牛弹琴,了无结论。更有甚者,大家以为达成了共识,实则各自理解相差甚远,导致项目效果达不到预期,身心俱疲。

例:A 君主导的中央库存系统终于上线,但上线以后由于业务的复杂性,很多场景考虑不周,导致库存计算不准,很多订单由于系统问题产生缺货无法下发库存生产,A 君找到负责的技术小 B 排查,一通操作以后,所有订单均正常流转到了库房,中央库存再无报错信息。还没来得及高兴时,库房又爆出超卖问题,原因是很多订单下发库房以后,WMS 没有实物库存无法定位生产。A 君再找小 B,小 B 很淡定的解释道,中央库存增加了一个自动加库存机制,一旦发现无库存,就自动加 100,保证订单能顺利下单并下发库房,如此也导致了某些订单的超卖。A 君大怒,但小 B 委屈的认为自己此举有效的解决线上卡单的问题,并不觉得自己错在哪里, 也没有意识到超卖的严重性.....

【经验说:遇到此类坑,产品经理需要搞清楚大家不在同一纬度对话的缘由,如果是大家概念不统一、需求理解不一致,产品经理最好能转变语气和沟通方式;如果是某些技术同学心怀鬼胎想偷懒,揣着明白装糊涂,那就要上升到工作态度问题了;如果大家一致认为已经达成了共识,推荐使用复述承诺法,由技术同学对方案进行复述,大家一起指正,直到各方均不再有分歧为止】 

坑 7:需求管理不善,频繁的需求变更

很多时候, 业务部门只有一个想法, 刚开始这个想法并没有想的特别明白, 于是提交过来一个模棱两可的需求, 产品经理就基于自己的理解开始设计系统, 在项目过程中, 业务诉求越来越清晰, 却发现产品方案和自己的预期相去甚远, 于是, 需求变更在所难免。如果产品经理不对过于频繁的需求变更进行有效管理,就会直接影响到系统设计和项目进展了。

例:采购部基于资金压力考虑, 需要做代发货业务, 即由自营采购变为和经销商合作, 由经销商代为发货。项目开始之初, 业务方要求以某些商品作为试点。A 君以采购部的需求, 设计了一套代发货系统, 采购部确认方案无误。但在系统开发过程中,公司高层又好几次冒出新的想法,要求扩大品类、扩大代发货范围,导致项目范围一再扩大,系统底层架构也跟着调整,无法按时交付,影响了业务的开展。

【经验说:需求变更在所难免,但过于频繁的话,不仅影响系统设计,还会严重动摇项目组军心。作为产品经理,一要学会拒绝,有困难时一定要学会 say no;二要会分轻重缓急,评估变更带来的影响,如果确认影响重大,可以向上汇报,由高层之间商议决定项目延期,还是暂缓实施变更。千万不要只报喜不报忧,等到项目出问题了再汇报,就为时晚矣】

坑 8:老板想法太多,一言堂

很多公司只有一个最大的产品产品经理,加上一群需求转化师,这名产品经理就是老板其人,普通产品经理们只能充当将老板的想法转换为产品文档的角色。老板做产品经理不可怕,可怕的是老板想法太多,还朝令夕改,经常变。朝令夕改也不可怕,最可怕的是老板还一言堂,不接受挑战和建议。

例:A 君的老板最近心血来潮,经常晚上 11 点以后对自家产品进行试用,随时把一些或大或小的想法发到高管群里。因为老板向来强势,没人敢反驳,一众高管顺着老板的想法进行讨论,终于得出一个各方都满意的解决方案,并各司其职领取改进任务。老板是伺候好了,却苦了 A 君和技术,因为细想下来,老板的想法若要实施,就要进行底层改动,牵涉面甚广,而且改进效果未知。正在为难之际,部门老大又传达命令下来,老板想法又变了,此方案不用实施了。A 君庆幸的同时,充满了无奈和对对未来的迷茫.....

【经验说:遇到一言堂的老板, 拒绝是不可能的,如果想学魏征一样死谏, 除非你有魏征一样的才能和不可替代性, 你的老板也具备唐太宗一般的胸襟, 否则还是要慎重, 毕竟你领取工资, 是要为老板解决问题的, 而不是对老板说不的。最好的方式是找机会多和老板沟通,适当的加以引导。有方案以后也不要着急动工,先跟老板汇报,得到确认指令后再动工。说不定在你汇报的过程中,老板的想法就又变了呢?】

坑 9:多方产品各自为战,没有主次

在做大型项目时,往往不止一个产品经理参与,这种项目上,各位产品经理的分工一定要明确,主次分清,主产品负责整体方案的把控,以及把各子系统方案串到一起;其他产品负责各个子系统模块的细节梳理,听从主产品经理的调配。如果各自为战,就如同一盘散沙,失败风险极高。

例:A 君接到一个大项目,需要涉及到 3 个系统的联动,于是老大又派了 B 君、C 君对项目支援,安排每人负责一个系统。B、C 二人仗着资历比 A 君老,不听 A 君安排,各自出完方案找到自己的技术评审开发,到进行技术方案对接的时候才发现三个系统的方案有严重出入,要求重新进行需求评审。此时 B、C 仍不以为然,两人私下对完方案,并不告知 A 君。A 君无奈,找到老大出面协调,才保证了项目的需求方案的统一,却与 B、C 结下了更深的梁子。

【经验说:新人初来乍到,遇到倚老卖老,没有团队意识的同事,是非常棘手的事情,建议摆正心态,先从自身找原因,同时抱着把事情做好的态度进行沟通,要注意沟通的语气。如果沟通不畅,及时上报风险,寻求领导的支援。如果连领导也不支持你,那就要考虑一下是自身问题,还是体制问题了。如果体制风气便是如此,或许这里并不适合你发挥,是不是要考虑换个环境?】

坑 10: 只顾投入,不问产出

如果从结果上看,很多公司做的大部分项目都会以失败而告终,这种失败不是指项目本身,而是业务层面达不到预期。为了尽量避免这种现象,产品经理在接需求时,最好能站在业务角度进行分析,多问为什么,多用数据说话,反向驱动业务方为产出负责,坚决杜绝业务随便动动嘴,产品技术跑断腿的乱象。

例:A 君在年底做复盘时,发现近两年为库房做了 200 多个报表需求,而实际用到的不到 30 个,很多都是提需求的时候特别着急,上线以后一次都不用。曾经尝试过沟通,效果并不理想。于是 A 君和技术合计,为每个菜单增加了埋点功能,如果某报表超过 3 个月不用,就做下线处理,同时,会将统计结果告知业务方,要求业务方书面说明原因。经过半年的整顿,终于将报表控制到 50 个以内,后续报表类需求也减少了 90%。

【经验说:需求应该双向考量,业务部门考量技术部门的需求产出质量,技术部门也应该反向考量业务部门对需求的使用情况和业务预期。一味投入、从不问产出,会让所有人陷入一个僵局中,业务方觉得提需求很轻松,也不用承担后果,技术部门只顾着实施,从不问结果。表面的和气带来的是诸多的资源浪费。所以,从现在起,让各方均为成本负责,多一些 ROI 意识吧!】

人生难免不如意,泪与欢笑成对比。成长的过程中充满了未知的苦难,我们在一个个大大小小的坑中匍匐前行,前方荆棘密布,刺痛双脚,于是我们痛苦、焦虑、彷徨、不安,有人坚持不下去就停留在原地打转,从此迷失在泥潭中;有人拔掉身上的倒刺奋勇前行,跨过重重阻碍,终将坑填平并种下希望的种子,接着继续探索前行,周而复始的找寻自己心中的阿尔卑斯山。回过头来看,那些曾经趟过的坑已经绿树成荫、满目青山,曾经滴血的伤口也长出了苍鹰之翅,让我们更加强大。

前一阵小 Q 工作中受挫,特别迷茫,去找老领导聊天,事后老领导给小 Q 发来一段文字,看完以后如遇良药,豁然开朗:「人生遇见瓶颈和低谷是正常的自然规律,正是在这个时候才是你真正总结和开悟的阶段。人生想打赢胜仗一定是长期积累的过程,不是靠局部小战役。珍惜自己的时间和境遇无关,安心做好现在的事情,上天自会给我们更好的安排。」

(以上文字原创为亦师亦友的老领导曲老师,感谢老师的一路栽培和鼓励,分享出来与诸位共勉,希望现在还在泥潭中挣扎的你再坚持一下,也许再往前走一步就能看到你的满目青山)

昨日渐多,明日愈少,今日还在,不增不减,这就是人生。珍惜自己的时间,就从今天开始吧,要知道这个世界上最容易和最难的事,都是开始去做你该做的事。


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