销售易再获腾讯融资 下一战该怎么走?
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2019-09-05 13:13    文章来源:人称T客
文章摘要:腾讯到底看中了销售易哪里?销售易的未来又该何去何从呢?

不是收购是入股,销售易再次受到腾讯资本的青睐,盘点今年腾讯在 To B 市场上的布局,成为六度人和的大股东,又将微盟和有赞收入麾下,随后又成为了销售易的第二大股东,腾讯到底看中了销售易哪里?销售易的未来又该何去何从呢?

腾讯到底看中了销售易什么?

自 2017 年腾讯入股销售易以来,外界一直认为腾讯和销售易将会在产品上产生化学反应,而事实上,双方也确实落实了一些合作内容,比如 2018 年起,销售易就开始利用微信及小程序在一些客户应用场景中落地了连接经销商、设备以及最终用户的能力;2019 年 5 月,销售易与腾讯企点发布了联合产品——客户运营云平台。销售易的创始人史彦泽表示:2017 年的投资更多的是财务投资,不过此次融资与上次有本质的不同,会与腾讯有更多在产品上的合作,比如 AI、大数据、DMP、呼叫中心、QQ 通道及企业微信等能力的整合,对客户进行统一的管理,形成企业自身的客户数据资产,并智能化的跟进客户与促进销售效率的提升,满足高频交流业务场景上的需求。

此次战略合作是腾讯对销售易的又一次加码,是销售易与腾讯在「连接」领域的深度合作。本轮融资将用于加大在产品研发和销售体系构建方面的投入,帮助企业更好地实现与客户的连接。同时,销售易将借助腾讯的平台与技术能力,依托「客户数字化平台」,为更多在产业互联网时代寻求数字化转型的企业提供解决方案。

同时,腾讯看中的是销售易在 toB 市场上的用户深度以及中大型企业上成熟的行业解决方案与平台能力,如今销售易已经拥有工商银行、腾讯云、联想集团、上海电气、沈鼓集团、分众传媒等众多大中型企业付费客户,而这是也恰恰是腾讯短板。

腾讯一直寄予小程序和企业微信能够在 To B 市场有所作为,小程序的灵活一度受到行业的追捧,但正因为他的「小」也限定了他在复杂企业级场景上的发挥,而企业微信无论是产品上还是用户的深度都有一定的局限,腾讯希望借助外力完善这一短板上的不足。

另外,腾讯有可能看中的是销售易的平台能力,我们深知销售易在 PaaS 平台上的布局由来以久,销售易在 PaaS 平台的执着也引来资本和业内的争议,很多人不理解销售易一家初创型公司,为什么要在 PaaS 平台上重金打造,为此,史彦泽表示,如果没有 PaaS 我们就失去了强大的集成能力和灵活的定制开发能力,也无法企业对系统个性化、敏捷度的要求。如果再重新选择他仍然会先从平台入手,国外著名的 HR 厂商 Workday,也是平台先于产品,这样使得产品的统一性和延展性上更优化。

当腾讯云在面对阿里、华为这样的对手时,平台往往成为他最大的制肘。

销售易下一步该怎么走?

此前,我曾经对销售易未来提出几点质疑,销售易的史总也逐条进行了解答:

第一、腾讯与销售易的化学反应在哪?

从腾讯投资销售易后,销售易并没有出现在腾讯产品家族的生态链上,甚至在小程序和企业微信的打通还要借助第三方,也令业内不解,腾迅投资销售易仅仅是投钱这么简单呢?而销售易也没有因为腾讯的投资获得流量和业绩的提升,不过这次史彦泽也表示此次大会上销售易将会有更多与腾讯合作的产品发布。

第二、PaaS 九死一生 为什么要义无反顾?

记得北森的创始人纪伟国曾说过:做 PaaS 九死一生,告诫后来者在你没想清楚之前千万不要涉足 PaaS。可能当时谁都没有想到一家初创公司销售易会纵身投入到 PaaS 平台中,就连用友和金蝶这样的行业大佬这么多年也没有打造出一款真正意义上的 PaaS 平台,这也说明这条路对于初创公司而言的艰难,很可能会让公司陷入资金恐慌,但是销售易却选择了这条路。

史彦泽表示:为什么要做 PaaS 也是由于客户的需求决定的,销售易在做中小企业服务的时候很顺利,但遇到中大型客户后,无法满足他们的一些个性化和灵活性的诉求。我们就努力想办法,刚开始加了一个字段,再后来发现,工作流审批流需要很灵活的跟另外一个新建的业务实体对接,这个时候你实现不了。

但 SaaS 是做云端,一套递增结构,多租户,底层结构是一样的,由于代码是一套,客户有需求我们就把代码写在这个客户下,另外一个客户很可能是另外一个需求,时间一久,在云端根本没法做。

最后,我们发现把所有的业务实体组件化,如审批、知识库等,只要企业用到的组件,都给解耦到微服务化,然后做成乐高的积木一样,这样客户中间业务流程有任何的变革和改动就可以很灵活的配置,甚至不用开发。这也是我们做 PaaS 初衷,史彦泽也谈到做 PaaS 真的是在成本上要投入巨大,并且短期看不到明显收益。

第三、喜欢空降,文化冲突

销售易喜欢空降兵,这在业内不是什么秘密,因为每一个空降的高管都会带来自身的企业文化,有 SAP 派、有 Oracle 派、有海归派、还有本土派等,每一次高层的更迭都意味内部团队管理上的一次洗牌,而内耗也由此产生。

对于这个尖锐的问题史彦泽也深有感触,销售易初期为了加速在产品和服务能力上的布局,需要骨干精英进行一些配套空降,当时忽略了一点对于企业文化体系的建设,就像很多人不太理解华为和阿里对于新入职员工为什么要花大量的时间做培训,现在才明白企业文化不是写在墙上的,而是从你入职的第一天起就要刻在心里,要对这家企业的文化有强烈认同感,大家才能在工作上形成统一性。

第四、销售高端 业绩乏力

销售易一直主打中型以上的客户,他也是在 CRM 市场独树一帜的存在,笔者也调研了销售易的客户和伙伴,给出的答案是销售易产品很好,用户的满意度很高,但与之形成对比的却是销售易的良好品碑并没有体现在业绩的提升上。

有业内认为,销售易应该更接地气的销售,不能大炮打蚊子,用大客户销售思维去运营小客户,往往会形成投入和产出不成比例。

史彦泽表示,销售易并没有丢掉中小客户,也会在产品上做出一些调整,覆盖中型和中小端不同的客户市场,在销售和渠道端也会有所区隔,基于腾讯也会有相应的产品发布,日后都会在销售端有所体现。

总之,BAT 的加持让 CRM 这个市场不再平静,回首过往 CRM 三个龙头都出现了这样和那样的问题,有的因为过度营销而失血过多,有的大量空降海外兵团而造成管理内耗,还有的因为盲目渠道扩张而忽略产品自身,我们总结为三点营销之乱、管理之乱、渠道之乱。在大家都意识到问题的时候,自身调整和加速也提上日程,我们希望这个市场的蓝海在互联网公司的垂青下得以延续。


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