Salesforce的那套,学不成?
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2019-09-03 10:41    文章来源:小哈公社 作者:InweHub小哈(InweTech)
文章摘要:企业服务不是新名词,这是一个古老而悠久的行业!虽然商业模式在变,但是本质依旧。

企业服务不是新名词,这是一个古老而悠久的行业!虽然商业模式在变,但是本质依旧。

进入新千年,Salesforce 的成功,让人们耳目一新。

于是这两年来,无论是资本方,还是创业者,越来越多的人涌入中国企业服务行业赛道,想复制 Salesforce 的成功奇迹!

成功是否可以复制?难说!

但恐怕这个世上,再无人可以照猫画虎,完全复制 Salesforce 的模式来成功了!

模式与时机的契合

Salesforce 的成功,是否有什么核心的秘密?可以先从他创立的时刻说起。

1999 年,Salesforce 的联合创始人 Marc Benioff,从甲骨文的副总裁职位上离职,并联合三名企业信息化咨询顾问,一起开发完成了 Salesforce CRM 产品的第一个版本。

与相对成熟且壁垒高耸的企业 ERP 市场不同,当时的 CRM 市场竞争并不充分,而距离那个时代的 CRM 头部厂商 Siebel 的创立,也不到 6 年之久。

Siebel 从创立,就将自己的客户目标,定位为有强大付费能力的大型跨国企业。而这套面向大型企业的 on-promise 通用模式和打法,在过去几十年间的企业信息化服务市场中,屡试不爽,造就了 SAP、甲骨文等公司,以及一些列产品的成功。

举例来说,企业实施和使用 SAP 的产品,就要按照 SAP 的规则支付 3 部分的费用:

第一部分是系统用户账户的 License 授权使用费,依据账户数量按照年度收取。企业的规模越大,系统用户数量则会越多,则企业每年向 SAP 支付的该部分费用则会越大。

第二部分是系统服务和升级费用,企业与 SAP 会签署合同,约定每年按照确定的软件产品总额的一定比例,进行收取,而 SAP 的官方会向用户提供对应的系统和升级服务等。

第三部分则是实施费用,由企业支付给 SAP 系统的咨询实施公司,并由这些公司向企业提供 SAP 相关产品的落地实施服务。而这些公司,基本都是 SAP 的指定合作伙伴。

这套商业模式的核心,一方面绑定了产品厂商+实施咨询伙伴+硬件公司的核心利益共同体,另一方面,又能给 SAP 等大厂,带来持续稳定的收入。

“云端交付模式,可以让软件变得类似于一个公用事业,类似于每月支付的电费账单。为什么客户不能通过随时随地通过按月支付一项服务费用的方式,来运行商业应用呢?”

早在甲骨文期间,Benioff 就已经形成了如何改进 CRM 软件商业模式的想法。

而接下来,Salesforce 通过这种“类收租”模式,成功进行了降纬打击,轻松踢翻了 SAP 和甲骨文,苦心练就并实践了几十年的成功商业模式。

“收租是最高级的商业模式之一!”

这就是 Salesforce 在企业服务软件市场中,对这句话的再实践。

SaaS 模式的核心逻辑与最大价值之一,是通过向企业提供标准化的产品或服务,获得基于时间片段(比如年度)的订阅付费持续性企业用户付费的营收模式。

年度甚至月度使用付费的模式下,企业在软硬件基础设施的投入上,没有了以往的现金压力。

而类似于在线充值付费的模式,让企业用户先买单后享受服务,用另一种手段的升级,规避了行业内大型企业回款慢回款难的通病。

实行年度甚至月度收费的模式,Salesforce 可以更快速敏锐的观察到市场和客户的反馈,因此研发的效率和敏捷度也比传统软件厂商高很多,这也避免了不少厂商花七八年的时间精力升级产品推入市场后,出现叫好不叫座的现象。

以往来说,厂商喜欢花更多时间精力,集中投入研发新一代的功能更复杂产品,再配合大售前大方案的销售模式,督促客户升级替换,不断“锁定”客户。

有专业实施伙伴,来为这些复杂的软件落地护航,并分一部分蛋糕给合作伙伴,所以产品商就可以拉拢合作伙伴互相配合,面对强势企业,也无惧会互相伤害了。

而 SaaS 收费模式的创新,加上更加敏捷的迭代升级模式,标准化的产品与便捷易理解快速上手的操作,重塑并再次平衡了,客户与软件供应商的之间的合作博弈关系

Salesforce 初期能通过 SaaS 商业模式快速发展创造营收,遇到一个非常好的时间窗口

就像上面提到的,当时的 CRM 市场竞争并不充分,是一个非饱和市场,另外市场对于这种创新的软件服务商业模式,也是非常感兴趣的,客户与厂商可以迅速建立良性合作关系。

SaaS 化的模式带来的商业创新,因“首因效应”挤占了当时市场和用户的心智,只要不断持续曝光,并将 SaaS、CRM 和 Salesforce 在概念上画上约等号,能带来非常强劲的市场口碑。

投入与产出的高效

如果从产品或者市场的角度来思考,一般都会经历三个阶段:从制造为王、渠道为王,再到用户为王。

这是一个市场发展的客观规律,从卖方市场向买方市场过渡,并伴随市场出清的过程。而在竞争和发展过程中,厂商为了保证市占率或者利润率,会在渠道费用、营销费用、市场费用上,持续加大投入。

换句话说,这就是一个用户获取成本(CAC)不断攀升的演化进程。而每个行业和模式在启动的时候,CAC 往往并不是很高,并随着行业的成长,CAC 与 LTV(客户全生命周期价值)会同步抬升。

在这个双升的过程中,要想在激烈的竞争中存活下来,就必须不断想办法提升 LTV、降低 CAC,简单说就是改善 ROI 的一个过程。

从诞生开始,Salesforce 每年在市场和营销方面的投入,就已经占领了销售额的 50% 左右,广告和营销的投入巨大

销售和营销活动的巨大投入,刺激了公司业务与营收的高速增长。

有数据统计,从 2002 年到 2006 年,Salesforce 的销售效率指标都是大于 1 的。

也就是说,在销售和营销上花的每一分钱带来的收入,都要比支出多 1 倍,甚至更多,可以说 Salesforce 找准了那个时期的营收增长杠杆。

这种投入产出,是有边际效应的,而到了 06 年之后,这种销售效率指标,又开始趋近于回归 1 了。

无论通过首因效应来挤占用户心智,还是走品牌化和营销驱动的路线,Salesforce 都找到那个时候,降低 CAC 获客成本来提升 ROI 的最有效办法。

这就是上面提到的模式与时机高度契合的数据表现。

但随着竞争者的加入,市场透明度的提高,用户审美的疲劳,这些旧套路对提升营收的作用不像以前那么有效了,就会出现上面提到的边际递减效应。

越来越多的 CRM 产品进入了市场,越来越多的 SaaS 企业也如雨后春笋一般,开始模仿 Salesforce 的商业模式。

资本市场开始对 Salesforce 有了担忧,因为他现有的基于 SaaS 模式的 CRM 业务的想象空间,早已被充分定价,估值倍数一直处于 SaaS 领域的顶端。

Salesforce 需要尽快找到新的增长杠杆,来证明他的未来成长竞争及长期盈利能力。

Salesforce 开始在三个方向下手:

渗透并拿下大型企业客户市场,打造并扩展平台即服务(PaaS)模式生态,借助资本力量扩充能力的边际。

而这三个策略并行,同步配合也常常会带来更好的效果。

Salesforce CRM 的主要用户,都是公司的销售人员,而销售又是一个公司营收的来源中心,因此销售团队通常更愿意投资那些,能够帮他们更高效地达成交易的新技术和新工具。

良好的口碑和用户体验,可以在那个时代,让 Salesforce CRM 在用户群中,形成强大的病毒式口碑传播渠道。

先拿下大公司里的一个小部门,用产品赢得客户口碑,再利用客户内的关系转介绍到更上层的负责人或其他部门,逐步吃下所有的该公司潜在用户。

借助“先下单,再扩容”(Land and Expand)的营销策略,Salesforce 逐渐吞并了 Siebel 吃下或者没吃下的大客户市场

而接下来的数年里,Salesforce 逐渐丰富了 2 个内部投资团队,分别是累计投资超过 300 多家公司的 Salesforce Ventures,和谨慎并购并在人才、技术及管理流程上充分整合的 Corporate Development。

行业风险投资加并购并注重投后管理的双轮资本驱动模式,让资本在资源整合过程中,更加高效。

而打造 PaaS 平台,则具有双边网络效应,它可以让 Salesforce 扩大用户受众,并加强客户粘性。

在 Salesforce 搭建的平台中,开发者可以基于 Salesforce 开发定制应用。同时,还打造了一个核心社区,在这个社区里,Salesforce 用户可以开发和销售他们自己开发的应用产品。

Salesforce 还通过上面提到的投资并购,将不少潜力 SaaS 公司收入麾下,并在自己的产品组合中对其进行重定位,从而将自己的核心产品扩展到 CRM 之外的其它领域。

通过提供更多的云产品,比如客服支持工具和协作工具,Salesforce 撒下了一张更大的网,从而将更多的用户带到 Salesforce 的平台上。

让开发者基于自己的平台进行开发,这反过来又增加了 Salesforce 产品的价值,使得 Salesforce 的生态系统更具吸引力。

就这样,锁定大客户头部市场,依靠资本力量进行并购整合,借助平台能力的双边效应,Salesforce 不但提升了整体 ROI,更是推动了估值从百亿向千亿美金的突破

那套玩法还有效么?

Salesforce 成立已经大约 20 个年头了。

前 10 年,Salesforce 几乎凭借一己之力,向市场推广普及了 SaaS 的概念,打造了全新的 CRM 产品及特别的商业服务模式。

后 10 年,借助大客户、资本和平台的力量,再次实现了自身在企业服务行业赛道,商业价值的大幅提升。

不同阶段下,模式与时机的完美契合战略,造就了高超的投入产出效率和 ROI 回报。

成功是否可以复制?确实很难说!

复盘 Salesforce 过去高增长的 20 个年头,确实给人留下了深刻印象,因此很多从业者想学习模仿,并套用他的发展模式与增长杠杆。

但这可能有些不切实际

首先,Salesforce 的第一阶段的成功,主要是由“新产品模式+新商业模式”奠定的。

CRM 在那个时代,对很多企业来说还是一个新事物,不少企业是有尝试的意愿的。而在某些拥有悠久历史的产品领域,先来者已经构筑了足够强悍的市场壁垒,即使模式优秀,打破并切入市场的难度也很大,Salesforce 的 CRM 产品定位足够讨巧。

而按时间订阅的 SaaS 付费模式,便捷优秀的用户上手体验,以及较低的 TCO 持有成本,也让「苦头部软件商和实施商」久矣的企业客户们心头一颤。

反观当下,很多企业服务领域产品,由于不能推陈出新并具备某方面优势,在白热化的竞争中,已经丧失先发优势了。

而企业对产品的理解和认知,也会更加深入,类似于「较低 TCO 持有成本」和「快捷与优质的使用体验」等原有优势,在传统厂商这些年的持续改进下,也越来越不存在了。

另一方面,经过实践,我们也发现有很多企业服务的模式,是很难标准化与 SaaS 订阅化的,硬套模式往往会没有结果。

Salesforce 将中国定义为非成熟市场,因此之前迟迟不选择进入中国市场。其中很重要的一个原因,就是目前的中国各行各业,渠道仍然有强大的生命力

举例来说,苹果手机在国内的分销,与北美市场主要依靠苹果自身分销供应链体系不同,大部分依靠渠道进行销售。

而如此强悍的苹果,即使自身供应链体系再强大,在国内市场,也很难绕开「渠道」这一关卡。

SaaS 重塑软件厂商与企业客户关系,会进一步压缩了实施服务商的盈利空间,而非项目定价和订阅化的收费模式,也让渠道们无大利可图。

渠道掌握了很多通路资源,短时间内,渠道也很难被替换(可以深度思考下原因)。

既然卖你的 SaaS 产品,不能给渠道带来其他产品一样的高收益,自然很难被「推」进企业。

Salesforce 在第一个十年积攒了足够的本金后,开始布局下一个十年。懂企业服务生态,掌握市场一线行情,有资本运作能力,更能搭建共盈平台,掌握并操盘了这个阶段的最优打法。

反观国内的企业服务行业,当前的现状,很多这两年入行的玩家,还没有拥有足够的能力在市场上存活,更别提思考下一步的战略了。

而早些年跑出来,已经有一定积累能力的国产软件厂商,因为自身市场定位的原因,前有国际巨头堵路,后有国内玩家创业者不断上位,自身竞争压力很大,是很难从战略角度,来考量搭建行业共赢平台的。

还有很多有资本实力的机构,在这个赛道下注的时候,因为分散投资的原则,并不能培养并构建一个完整的服务生态体系,同时也没有能力和职责,去指导被投企业搭建一个共赢类型的行业平台。

最后,还有很重要的一点,Salesforce 不做“破坏”式的收购和行业模式。

投资部门,在大型科技公司里并不罕见。

但现实情况是,很多公司做的是毁灭性的投资及并购,他们用排他条款和优先认购权,堵住其他公司退路,且在并购后,缺少协助能力或者出于战略考量,亲手断送了并购标的公司的价值。

还有不少的头部公司,口口声声说不做 SaaS,但是过往的做法和自身的强悍市场地位,是很难让人信服,他不会构建「非破坏式共赢」生态的。

这也是很多头部科技互联网厂商,被吐槽没有 ToB 基因的原因,因为 ToB 生态更多讲求的是制衡,本身地位都互相不对等,如何平和的牵起手,共建共赢生态呢?

Salesforce 的成功套路,可以借鉴。

但是,如果想要在中国企业服务行业的赛道进行突围,完全复制 Salesforce 的那套打法,目前来说是没有出路的。

不用过度纠结为何中国没有 Salesforce,更多则是需要思考并关注当下。

思考如何在中国特色的企业服务市场环境中,打出一套“中国模式”的“”牌来破局!


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