6年上市市值200亿,to B狠人Slack狠在哪?
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2019-06-26 09:31    文章来源:SaaS聚义堂 春阳兄
文章摘要:To B尤其是SaaS企业可以好好学学。

从伊斯坦布尔回来的飞机上,我看了一部《社交网络》的电影,这部出自于《搏击俱乐部》导演之手的互联网题材作品,讲述的是扎克伯克创立 Facebook 的十年爱恨情仇,剧情的狗血程度让我一度以为编剧是杜撰的,直到后来查了维基百科,才知道原来扎哥也是个有故事的男同学。。

电影的最后,一行淡淡的字幕打在屏幕上,「Facebook 上市时市值 250 亿美金,扎克伯克成了世界上最年轻的亿万富翁。」我盯着看了许久。

那是在 2012 年的五月天。7 年后的今天,同样是来自硅谷的 to B SaaS 公司 Slack 挂牌纳斯达克,我本来打算加上「终于」两个字,想来想去,毕竟人家 6 年就把一家 to B 的协作 SaaS 做到 200 亿美金的市值,应该用「竟然」合适一些。

一家做 2B 生意的 SaaS 公司竟然 6 年就上市了,而且竟然还这么值钱?

Slack 这个名字,对于绝大多数人可能都不陌生,但真正了解它发展情况的人可能就没那么多了。我不知道几年之后,会不会也有人给 Slack 拍一部电影,讲它的发家史,名字我都想好了:「企业社交网络」。

是的,Slack 解决的是企业成员间的互动协作问题,社交定位可能不太恰当,但 Slack 的确完美解决了美国职场人的「连接」问题,以极简的 channel(频道)和 feeds(信息流)以及 api 接入模式:

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这个产品其实满满都是 Email 的影子,你大可以看成是 Email 的加强即时版,就这么一款产品,你很难想象它能值 200 亿美金。。。

如果你让我用一点来总结 Slack 的成功之道的话....

「创始人 Stewart Butterfield 做 2B 产品,是个狠人。」

这篇文章,主要就是讲 Slack 狠在哪里。

从 Slack 招股公开的资料来看,春阳认为,以下的一些数据,可以说是狠的一皮:

截止到 2019 年 1 月 31 日,Slack 最近一个财年的营收是 4 亿美金,相比上一个财年的数据提升了 82%,几乎翻了一倍,要知道,另外一家这个级别估值的网盘 SaaS 服务商 Box,他们的年增长率仅仅是 20% 略高一点,相比之下 Slack 就是禽兽啊
他们烧了 9700 万美金的现金,结果烧出了 4 个亿的营收,而且银行里还存着 8 个多亿美元的现金
全球有大约 60 万家企业(或团队)使用 Slack,但其中约 50 万家是一分钱没掏,用免费订阅版本白嫖的
付费客户有 8.8 万家,千分之六的大客户贡献收入超过 40%

今天我们不说任何 PMF 之类的屁话,也不说什么病毒传播、裂变传播这些中听不中用的东西,更不谈那些只可远观不可高攀的指标,我们只看对中国 2B 从业者具有参考价值且不那么难以复制的 Slack 玩法。考虑到 Slack 是一家典型的 SaaS 企业,所以我们先把「丑话」说在前头。

在 SaaS 的世界里,无论是做 to B(面向企业)还是 to C(面向消费者),没有任何一家 SaaS 企业可以做到 100% 的订阅留存(但利润留存可以超过 100%,下面会讲),就算产品做得完美,每年也都会有相当一部分企业因为自身的倒闭而被动流失,更不用说产品或者竞争因素了。

这个现象在国外尚且如此,在中国的 SaaS 市场就更夸张了,随便去问一家 SaaS 企业,他们的留存率怎么样,对方多半不想和你继续聊下去。。因为他们的客户,要么是中小企业本身就那么 2、3 年的存活周期,要么就是崇尚免费爱用钉钉等公益工具,因此这些客户的 LTV(Lifetime Value,生命周期价值)低的可怜。那么 Slack 是怎么解决这些问题的呢?

「产品和引流
够狠」

让人又爱又恨的 Freemium 为 Slack 搭建了强力客户流量池

或许你已经留意到,在所有 60 万家的企业客户中,8.8 万家成了他们的付费客户,也就是说另外 50 万在持续使用免费版本。

这种免费和付费使用共存的场景在我们这行叫作 freemium,免费增值模式,这种模式对产品的要求极高,因为你需要将产品的核心功能放入免费版本中,满足用户的日常使用需求,同时还需要提供额外的几个高级功能,让高级用户有付费的动力。

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Freemium 和另一种 Free Trial 模式组成了国外所谓 PLG(product led growth,产品引导增长)的销售方法论,两者均通过在免费版本中提供核心产品功能来吸引大量用户,建立粘性后通过限制用量引导用户付费。

选择何种模式,其实取决于组织特征而非产品特征,譬如 Free Trial 模式对试用期的客户吸引力有些匮乏,需要借助场外销售才能弥补产品价值,引导客户到达决策点。那么拥有强大 BD 或销售能力的团队就基本清一色的采用 Free Trial 模式,而销售能力弱、产品能力强的团队则倾向于使用 Freemium(想了解关于 Free trial 在中国市场的水土不服,请参阅我的另一篇文章《免费试用并不免费》)。

Slack 这种产品价值立场简单、上手易操作的产品,只要用户用的越多,产生的连接越多,则产品价值和粘性越大,规模效应越明显。

但很可惜的是,PLG 在国内目前的市场环境中不太适用,一方面是因为各家产品价值过于浅显不足以打动客户,另一方面由于微信几乎垄断了生活和职场上的多数连接关系,很难产生规模效应,因此国内绝大部分的 SaaS 企业干脆两个都不用,既不提供完全免费版本,也不提供付费试用版本,而是完全使用销售主导的战术开拓市场。想用我们家产品?先买一套您嘞。

Freemium 这类商业模式尽管的确能够极大的培养用户粘性、增加迁移成本,但变现并不简单,投资人一直也非常头疼,Evernote 就是前车之鉴,尽管他们早已家喻户晓,但至今仍然面临严重的商业变现问题,据说他们的年收入到今天仍然只是千万级。

而在 Slack 的所有收入中,从免费到付费的直接流量转化只贡献了 8%,也就是说,这么多企业,仅有 8% 的人在用了免费版之后自觉且自助的升级了高级版。这足以说明,Freemium 仅仅能在引流和教育用户的层面发挥奇效,Slack 依靠 Freemium 积攒了相当丰厚的客户「流量池」,Evernote 也同样如此,但两者营收差距如此巨大,充分说明了运营和销售跟进的重要性。

「销售和运营
够狠」

Slack 终于有了正儿八经的销售团队了,他们的 Net Negative Churn 高达 143%

我们刚才说到,仅有 8% 的 Slack 用户通过 self-service 的形式自助购买了高级版... 所以那些指望开发出一个 SaaS 然后等着用户用了自己买单、销售都不需要的老板们可以洗洗睡睡了。

春阳我本人也曾经做过这样的美梦,在我之前的文章《3 个月时间,我们是如何在没有一个销售、没花一分钱推广的情况下月均百单的》里,我们的确尝过这种不用售前就有客户自觉签单的甜头,但我们到今天,不得不承认基本的售前咨询还是要有的,这是出于中国人做生意的本性——要确认你们家是不是真的有人在,不会是个壳骗人的吧?所以我们到底还是配置了一个销售,尽管只有一个......

巧的是,Slack 的创始人在 2015 年接受媒体采访的时候表示,他们绝不会聘用销售团队。。。虽然巴神也打脸了,但他们配备销售和我国国情还不太一样,我们上面说到,只要是订阅型的 SaaS 业务,就一定会有订户流失。

Slack 也不例外。但订户流失不代表收入就会随之减少,实际上,由于 Cross-sell(交叉销售,就是把其他的配套产品服务卖给同一拨人)和 Upsell(向上升级销售,就是把更多的座席或者功能卖给同一拨人)的存在,很多公司在订户流失的情况下,总收入是增加的,因为单个付费用户的收入贡献增加了,他们要么买了你家别的产品服务,要么就是升级了他们的付费套餐。

Slack 的销售这帮人,为了提高单个用户收入,达成收入的净负流失(Net Negative Churn),可以说是苦活脏活累活啥都干,他们主要做 3 件事儿,一提供售前咨询,二顺手培育线索,三各种交叉和向上销售,他们曾经用一本非常小而精的电子书来解读销售团队的协作机制:

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大家自行想象里头风扇、拖车、传送带以及首套的各种角色配置,如果想了解更多,请参见文末指示获取此电子书。

「大客户的 CRM 管理
够狠」

大客户为 Slack 贡献了约 40% 的收入

在 Slack 所有的 8 万家客户里头,每年贡献 10 万美金收入的 KA 客户有 575 家(Slack 的小客平均客单价约为 4600 美金),像 Oracle、Fox 等典型标杆客户尽在其列,这些 KA 客户总计贡献了约 40% 的收入。

575 家客户只不过占比千分之六,却贡献这么高的收入,这比二八法则还要夸张多了。这充分说明,免费或者 SMB 客户的生意不过是交个朋友,要发财还是得搞定大客。Slack 的 S-1 招股书了写满了大客户的成功案例,感兴趣的读者也可以在文末获取其招股书。

强如 Slack,有些 KA 大客户也需要跟进长达几个月才能签下来,2B 的客户旅程管理非常重要

即便对于 Slack 这样的超级品牌和价值明显的产品,KA 客户的跟单周期也是无法抹除的,有时甚至长达几个月。

花力气去转化高 LTV 的客户要付出一定的代价,在我之前的文章《随着 2019 年的到来,我亲身感受到的 2B 业务的 5 个变化》中,我提到了涨价作为一个增加客户 LTV 的手段,但涨价随之而来就是客户决策周期的变长,以前的 2 周很可能会变成 4 周。

这就意味着,你不仅要配备销售(或者 BD 更贴切一点),你还需要为 BD 销售们设计一套行之有效的客户生命周期管理旅程,因为在这么长的跟进周期内,你必须时刻存在客户的视野之中,持续不断刺激客户的购买需求,力争尽快达到客户的购买决策点。

在这一点上,我觉得 Raymond 曾经在文章《B2B 行銷方法論(一):用戶增長 & 內容運營方法論,To C 模型修正、 SaaS 產品特性》提到的内容营销 5A 用户行为路径非常直观,请看下图:

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这个框架将内容营销分为 4 个周期:

内容播种期
在此期间,内容的主要使命是让受众在检索和寻找相关资料时出现在其视野,并引起注意和兴趣

内容成长期
在此期间,内容主要是建立受众的信任和依赖,让其在了解的同时产生疑问,并由你方解决他们的疑问

内容收割期
在此期间,内容的主要目的是推进受众留下相关联系资料,并进入决策周期,产生付费意愿

内容沉淀期
在此期间,内容开始发挥长尾效应,占据受众心智,不仅转化老客户,还可以持续吸引新客户,并在行业专业领域内产生持续的影响力

基于这 4 个内容营销周期,受众的认知和跟进状态便可以分为 5 个阶段:

了解(Aware)
受众基于自己需求,开始寻找相关产品,并了解场景

吸引(Appeal)
受众找到相应内容,注意力得到关注

询问(Ask)
受众开始结合业务场景详细了解产品,并与销售人员接洽

行动(Act)
受众开始投入更多的注意力,并评估购买意愿

拥护(Advocate)
受众开始信赖并依赖产品,同时基于自身使用情况予以推荐

这其中包含,客户的第一次接触说什么话术、提供什么内容,第二次跟进是以什么理由,第三次跟进又是基于客户的哪些行为或动态......

考虑到在国内的业务场景中,客户的跟进和转化基本都在微信中,因此,基于自身业务管理的痛点和以上提到的 5A 客户认知路径,我们自己通过微信 CRM 工具做了一套微信 CRM 跟进策略,专门管理 to B 的客户认知和决策旅程,感兴趣的朋友可以通过文末的指示获取这份解决方案的相关资料。

写到这里,不难发现,Slack 做 2B 的狠人之处无非就两点:

1)产品连接性极强,产生规模效应,形成客户流量池,交给销售孵化并转化

2)销售纪律性极强,大客户 carry,小客户辅助,充分榨取每个客户群体的 LTV,对客户决策流程把握很到位

这第一点,对国内做 2B 的同仁其实不是很乐观,你很难找到没有被微信覆盖的连接关系链.... 所以国内的 to B 产品很难产生规模效应,但换句话说,既然微信如此强势,我们当然也可以把客户全部沉淀在微信流量池,这样想的话,第二点也比较顺理成章,当客户和你的关系都在微信上的时候,怎么管理和运营好这段关系就显得至关重要。

电影《社交网络》里,一个很难绕过的问题是,Facebook 和如日中天的 MySpace 还有 Friendster 有何区别?

扎哥在电话里和他们家的 CFO Eduardo Saverin 发飙的时候是这么说的:

「我们和他们的区别就是,Facebook 从不宕机,我们不容忍任何一个用户的流失。」

我们想来想去,脑海里蹦出三个激动人心的大字:微信 CRM。

to B 到了今天在座的各位终于开始思考怎么在微信里转化每一个客户。是的,任何一个都不能放过。

我们想成为这样的狠人。


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