SaaS创业路线图(40)中欧的领导力框架以及我的实践
2019
2019-03-27 09:44    文章来源:SaaS白夜行 作者:吴昊
文章摘要:

「作者介绍 - 吴昊,SaaS 创业顾问,纷享销客天使投资人、前执行总裁,8 年 SaaS 营销团队创新+13 年企业信息化经验。目前在为 SaaS 公司提供战略咨询,重点是市场、销售、服务团队的规模化。

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(SaaS 创业路线图)

大部分管理者感觉「领导力」是个很抽象的概念。领导力是一次 CEO 挽救颓势的重要演讲?还是一次会议上的力排众议、杀伐果决?抑或一次面对面的坦诚沟通谈心?恐怕都不全面。
 
我多次推荐过拉姆·查兰的《领导梯队》,这本书把一个管理者的成长阶梯谈地很清楚。但可惜还不够接中国的地气。
 
趁着这次刚在中欧上完 4 天的《领导力》课程,我将学到的核心知识框架为大家分享一下。(金教授说:「知识」与「观点」不同,知识是得到科学验证的观点)
 
我这次课程由樊景立教授、金台烈教授分别授课。虽然我这篇只是自媒体文章,还是声明一下:本文知识部分内容来自这 2 位教授的课程。他们在 OB(组织行为)和 HR(人力资源)领域著作颇丰,被国际上其他学者大量引用。
 
两位教授的研究对象是中国企业。
 
一、领导力包含的内容
领导力有 8 个关键能力,大家可以对照自己的能力模型看一下:
l 传达愿景
l 解决问题
l 分配资源
l 激励与鼓舞
l 组建团队
l 打造核心价值
l 管理变化
l 培养接班人
 
其中,传达愿景与培养接班人是很多领导者的短板。
 
1、传达愿景
讲愿景前,我们先分析一下被「领导」的员工。
 
根据「激励理论」,员工有 3 个方面的动力:
①外在激励:薪酬、晋升、公平
②内在激励:工作本身的趣味或挑战,自己的掌控感
③亲社会动机:渴望对他人、群体和组织产生正面影响(这个是比较新的一条,大家自己琢磨)
 
外在激励的作用更直接和可控,但大家都知道「幸福感」是相对的,这次奖励「销冠们」去新马泰,下次就得韩国日本了,再下次呢?
 
内在激励则能更长期、更深刻地激发员工的积极性和创造力。因此「传达愿景」非常重要,每个人都希望获得自己人生的意义感。
 
穿插一下,正好最近在「得到」上听完了杏树林 CEO 张遇升的《怎样成为精力管理的高手?》,他提出一个金字塔模型:想成为精力旺盛的人,底子是体能,中间是情绪和注意力,最上面就是「意义感」。
 
员工的工作也需要意义感,领导者应该强调企业的愿景、对部属交待清楚做每个任务的价值在哪里。
 
举个课堂上看到的视频案例,我们看了丽思卡尔顿的 CEO(Horst Schulze)关于领导力的演讲。他提到表达员工重要性的例子。每个新酒店开张前,Schulze 都会飞到现场给新员工做一个培训。他讲到,开张那天,你(前台接待)不在场会是个灾难,你(客房清洁工)不在场会是个灾难...... 但如果我不在场,没人会受影响,对客户来说你们都比我重要
 
故事只是故事,但一个这么成功的 CEO 到处做新员工培训,表现出他对员工的态度。
 
我见过几次企业创始人在自己思考改变战略的过程中,没有带全体 VP 一起参与,这样战略出来后,负责各条线的 VP 对战略目标和路径的理解很模糊,行动中就可能错误百出。
 
2、再说说带「接班人」的问题。
 
我 06~07 年在华为时,公司就有一个原则:没有合格接班人的干部不得晋升。这个道理我不说大家应该也能理解。开个玩笑说,这也许正是任老板不能退休的原因
 
有不少管理者缺少培养接班人的意识,甚至从意识上不愿意培养下属「接替自己」的能力。这样的情况 CEO 要考虑如何在组织内避免发生。
 
我以前评价下属中层干部时,会把「过去是否带出了不错的基层干部」作为一个重要的考评因素。
 
二、东方领导者的「三元领导模型」
樊教授对领导风格做了三个维度的解读,分别是:威权(高/低)、恩慈(高/低)、德行(高/低)。

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1、德行 :我就不多说了,带团队的人首先要正心诚意。歪心思的干部上面一时发现不了,下面的人却看地清清楚楚,几个月下来整个团队的风气如何大家都看得到。
 
除了德行,威权和恩慈的高低没有好坏之分。
 
2、恩慈领导力则是不少管理者都缺乏的。对部属是真心诚意,还是「利用性」关怀,表面上看不出来,一到关键时刻,例如重大利益或高压情况下就会暴露。
 
但高恩慈领导,确实不是每个领导者都能做到的,因为性格、细心程度、时间投入、管理经验等方面的影响,不是想「高恩」就能「高恩」的。
 
我认为创业公司应该尽可能做到「高恩慈」,关心部属的生活、重视他们的个别需求及长期发展。当然,实际情况是经常 996、资金不足也不能给大家发高薪,所以至少在人文关怀上多做一些吧!
 
即便做不到,也要知道自己在部属眼中是「高恩」还是「低恩」。这对绩效会有影响。
 
3、威权领导
有的干部更强势一些(高威),这样团队执行力强,但决策时容易「一言堂」,部属有执行困难反映出来也被「拍死」,团队有犯错概率更大;
 
有的干部更尊重部属的参与和授权(低威),团队做事情决策和行动都慢一些,但人才更有机会成长。
 
4、组合及选择
 
根据樊教授在中欧学员(8 成是民营企业法人或高管)范围内进行的调研统计,同样在「高恩慈」情况下:在威权方面无论高低,员工满意度差别不大;绩效方面则是「高威权」的领导风格更有可能取得好业绩。
 
这个我们可以理解为,「高恩」意味部属得到了真诚的关怀,因此进行高压管理员工也能接受。
 
但如果是「低恩慈」情况下,高威权领导的业绩就明显比低威权的领导业绩差一些。可以理解为,员工没有得到足够关怀,对高威权会更加排斥。
 
此外,高威权领导风格下,要更加重视「信息沟通」;信息沟通不到位部属的业绩只有沟通到位部属的一半。
 
三、领导力的自我检查

最后,作为企业中的领导者,我们应该时常问自己以下 4 个问题:
l 我是否足够关注:团队和组织中的价值观和文化
l 我是否能让他人发挥最佳表现、尊重他们的差异,激励并鼓舞他们?
l 我是否属于发展型领导,会不断地辅导他人?
l 我对待变革的态度?我是否有效地掌控变革?
 
关于中欧商学院学到的「领导力」就暂时写到这里。以上这些内容,请各位结合公司阶段、员工情况、管理层的成熟度来抉择。欢迎留言交流。


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