SaaS创业路线图(38)拜访杭州SaaS圈的一些共识
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2019-03-14 18:25    文章来源:SaaS白夜行 作者:吴昊
文章摘要:面对“定制OR挂掉”的问题时,创业者也没有其它选择......

“作者介绍 - 吴昊,SaaS创业顾问,纷享销客天使投资人、前执行总裁,8年SaaS营销团队创新+13年企业信息化经验。目前在为SaaS公司提供产品市场定位、营销策略及组织发展三方面的战略咨询。

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这次来杭州连续拜访了上上签、有赞、阿里钉钉、网易七鱼4家SaaS圈公司,做了三场主题“可复制的市场成功”的分享,5次与创始团队深度交流。

过程中我发现SaaS圈的头部公司已经能够就很多关键抉择达成共识,我也抓紧分享出来供大家思考。

一、产品:定制大单来了,接还是不接?

这次离开北京前我也在和一个很优秀的SaaS公司交流这个问题。有钱的公司“站着说话不腰疼”,但真放到某个具体场景下看看?一方面,公司现金流已经高风险,接个100万的单子,大家都能看到希望;另一方面,客户需求并不复杂且稳定,个性需求中还有一部分将来可以做到通用需求里,余下部分CTO有信心hold地住不会对未来产品和研发资源造成大的影响......

我深深理解,面对“定制OR挂掉”的问题时,创业者也没有其它选择......

但如果还有别的选择,SaaS圈内对这个问题是有深刻共识的。我常说,一旦产品版本发生分叉,永远不能回头。业内已经有不少公司已经在此事上栽了跟头,为什么?客户新需求没完没了、研发资源被分散、CEO及产品负责人的精力被分散。

创业公司除了专注,别无选择。

应对方法有几个:用可配置方式将通用需求放到下一个版本中,先帮客户上线基础功能;尽早完成API开放平台;PaaS(长期)。更重要的是,CEO和产品负责人一定要明确自己的产品方向,对偏离方向的单点客户需求要慎重、再慎重。

二、市场:建立SDR部门

我看到不少SaaS公司都在近1年开始启动归属在市场部下的SDR团队,这个团队的任务是对市场线索进行分类分级,然后按预定规则分发给合适的销售团队及Sales。

这个“规则”可能是依据客户规模(分给电销、面销及渠道)分、可能依据按行业分(引导在行业有成交客户的Sales不断加深对该行业的理解),也可能是按客户的业态分(一般方式是合并几个使用场景类似的行业)。

只有可数字化管理的,才能找到基线,并在这个基础上不断提高。举个例子,如果市场线索不评级打分(或分层),即便后续各个销售团队跟进转化率差异很大,转化率低的部门也会抱怨线索质量不均衡,没有办法评判他们销售管理能力的差异。


市场部分,通过与大家的交流,我认为除了懂得常规的PR、BD合作资源、SEM/SEO,最能突显CMO能力的是下面这2个方面:

1、对外-内容深度创新:能为目标客户群体在专业领域写深度文章(非软文)甚至可以出电子书,进行内容引流,并且在落地传播中细节把握到位;

2、对内-线索转化情况跟进:定期跟进线索转化情况,对被Sales放弃的线索进行抽查跟进,并据此优化流程。

都说toB公司市场部难做,但也有做的真正好的,关键是懂产品、懂客户需求,能做好产品、销售、客户之间的桥梁。

三、销售:重视构建自开拓能力

市场做地再好,市场线索数量质量的天花板始终在那里。

我认为,创业公司营销体系构建的过程中,要考虑好2对平衡:市场线索vs销售自开拓,直销vs渠道。

渠道业绩比例如果太低,很容易被直销或电销吃掉,这个不是利益问题,而是优胜劣汰的自然规律。

而市场线索与自开拓的关系也是这样:市场能力强的公司(当然,这也很可能与客户特点、产品单价等有关),市场线索转化的客户占营收80%以上,Sales的自开拓意愿就会很低,毕竟自开拓要辛苦地多(很多自开拓为主的Sales团队,开源工作会占到工作时间的30~50%)。

而自开拓业绩占比超过80%的这些公司,我看到市场部长期不受重视、投入不足,也没有能力对销售部门提出线索精细管理的要求。随之而来的问题是CEO问CMO为什么要增加投放时,CMO又拿不出各个线索通道转化率的数据...于是就恶性循环......

市场是长期投入,销售是临门一脚,两者投入平衡是CEO必须考虑清楚的。

说回销售自开拓,虽说具体情况具体分析,但我的建议通常会是走行业路线。ToB业务都会走到应用场景上,场景都在行业(或几个行业共同的业态)里。有兴趣的同学可以看看我另一篇文章:SaaS创业路线图(十四)如何开拓行业走的弯路最少?(偷懒的同学就记住一句话:行业开拓靠引导而非强制,后端指导前端)。

四、CSM:续费率的责任主体

这个我解读一下。不少SaaS公司还在由销售来负责续费,会有几个问题:

1、销售的职责本该是获新客户,结果那些没新客户的同学都把心思放在老客户身上,这样同样有业绩,Leader们也很无奈...

2、销售的KPI是销售业绩绝对值,如果这个月他手上有3个有点难度的客户都要续费,一个20万,另外2个3万,他会管哪个客户?

3、销售岗位的要求和业务员的特性都不是做服务的。他们经常要冲刺,无法持续关注老客户的使用情况。


因此我见的大部分SaaS公司都是能达成共识的,CSM应该背负续费率KPI。这样公司的总体续费率才有保障。



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